אמפתיה ניהולית היא היכולת להבין כיצד עובדים חווים את המציאות שבתוכה הם פועלים. הקשבה היא הדרך המרכזית שבה יכולת זו באה לידי ביטוי, והיא מאפשרת למנהלים להבין טוב יותר את האתגרים, הצרכים ונקודות המבט של עובדיהם.
בעולם עבודה דיגיטלי, מבוזר ומתווך יותר על ידי טכנולוגיה, אמפתיה אינה יכולה להישאר רק מיומנות ניהולית. היא צריכה להפוך גם ליכולת ארגונית, המאפשרת להבין את חוויית העובדים, לבנות אמון ולקבל החלטות המבוססות על תמונה מלאה ומדויקת יותר של המציאות.
אמפתיה מתחילה בהקשבה
ניתן לחשוב על שתי שיחות משוב: באחת, המנהל מציג לעובד את הבעיה ומסביר לו כיצד להשתפר. בשנייה, המנהל פותח בשאלה: "איך אתה ראית את מה שקרה?", מקשיב, מנסה להבין את התמונה המלאה ורק אז מעביר את המשוב.
ההבדל המהותי בין שתי השיחות אינו בהכרח בסטנדרטים או בציפיות, אלא בנקודת המוצא. במקרה השני, המנהל אינו מתחיל מהפרשנות שלו, אלא מניסיון להבין כיצד העובד חווה את הסיטואציה. זו בדיוק המהות של אמפתיה ניהולית: הניסיון להבין את המציאות גם מנקודת מבטו של העובד לפני שמסיקים מסקנות או מחליטים כיצד לפעול.
הקשבה היא הדרך המרכזית שבה אמפתיה זו באה לידי ביטוי. היא מאפשרת למנהלים לחשוף מידע, חששות ונקודות מבט שלא תמיד עולים על פני השטח, ולבסס החלטות על הבנה רחבה ומדויקת יותר של המציאות. כאשר עובדים מרגישים שמקשיבים להם, הם אינם רק מרגישים מובנים יותר, אלא גם נוטים לתת יותר אמון במנהלים ובארגון.
וזו גם אחת התובנות המרכזיות שעולות ממחקרי Great Place To Work. בארגונים מצטיינים, אמון אינו נבנה רק מהחלטות טובות או ממדיניות נכונה. הוא מתחזק כאשר עובדים מרגישים שקולם נשמע,שמתייחסים ברצינות לחוויות שלהם ושיש להם מקום להשפיע על הנעשה בארגון. במובן הזה, הקשבה אינה רק מיומנות תקשורתית. היא אחת מאבני היסוד שעליהן נבנים אמון, שיתוף פעולה ויכולת ההשפעה של מנהלים.
ואם אמפתיה היא היכולת להבין כיצד אנשים חווים את המציאות, ארגונים נדרשים כיום לפתח לא רק אמפתיה ניהולית, אלא גם יכולת ארגונית – היכולת להקשיב, להבין ולזהות דפוסים בחוויית העובדים בקנה מידה רחב.
למה דווקא עכשיו?
במשך שנים, מנהלים יכלו להסתמך במידה רבה על מה שראו. הם פגשו את העובדים במסדרון, בישיבות ובשיחות אקראיות, ומשם אספו רמזים על מצב הרוח, המוטיבציה והאתגרים של אנשי הצוות. במובנים רבים, ההבנה הזו התרחשה כמעט מעצמה.
עולם העבודה של היום נראה אחרת. עבודה היברידית, צוותים מבוזרים, תקשורת דיגיטלית וכניסת ה־AI שינו את האופן שבו אנשים עובדים ומתקשרים. ככל שיותר אינטראקציות ותהליכים מתווכים באמצעות טכנולוגיה, כך פוחתות ההזדמנויות לחוות את המציאות דרך מפגש ישיר עם אנשים. הסימנים לא נעלמו, הם פשוט הפכו פחות גלויים.
כאשר ההבנה כבר אינה מתרחשת מעצמה, האמפתיה אינה יכולה להישאר עמדה פסיבית. היא מחייבת את המנהל לחפש באופן יזום את נקודת המבט של העובד. ההקשבה, שהופכת גם היא לכלי ניהולי, מאפשרת לזהות פערים בין הנחות למציאות ולגלות את מה שלא תמיד נאמר במפורש.
Hilton, מוסמכת Great Place To Work, אוספת משוב באופן שוטף ומשלבת את התובנות בתהליכי קבלת החלטות
בעולם העבודה החדש, הבנת חוויית העובדים הופכת פחות עניין של אינטואיציה ניהולית ויותר עניין של יכולת ארגונית. מנהלים ממשיכים למלא תפקיד מרכזי בהבנת העובדים שלהם באמצעות שיחות, תצפיות והיכרות אישית. אך בעולם עבודה מבוזר ודיגיטלי, ההקשבה הניהולית לבדה אינה מספיקה. כדי להשלים את התמונה, ארגונים זקוקים למנגנונים שמאפשרים להם להקשיב באופן שיטתי לעובדים, לזהות דפוסים רחבים וללמוד כיצד חוויית העובדים משתנה בין צוותים, יחידות ומיקומים שונים.
בהקשר הזה, סקרי עובדים כמו ה־Trust Index של Great Place To Work מאפשרים לארגון לעשות את מה שמנהל אמפתי מנסה לעשות בשיחה אישית: להבין כיצד עובדים חווים את מקום העבודה. ההבדל הוא שכאן ההקשבה מתרחשת בקנה מידה רחב. במובן הזה, סקרים כלי מרכזי להקשבה ארגונית ולהבנת חוויית העובדים.
כשהבנה הופכת ליתרון עסקי
אמפתיה נתפסת לעיתים כיכולת "רכה", אך הערך האמיתי שלה אינו טמון רק באיכות היחסים בין מנהלים לעובדים. בסופו של דבר, היא מסייעת למנהלים וארגונים להבין טוב יותר את התנאים, האתגרים והחוויות שעל בסיסם מתקבלות החלטות. ככל שהתמונה הזו ברורה להם יותר, כך הם מסוגלים לזהות בעיות מוקדם יותר, להגיב מהר יותר לשינויים ולקבל החלטות המבוססות על תמונה רחבה ומדויקת יותר.
כל החלטה ניהולית נשענת במידה מסוימת על פרשנות. ירידה בביצועים יכולה לנבוע משחיקה, עומס או חוסר בהירות. התנגדות לשינוי עשויה להעיד על חשש לגיטימי או על מידע חשוב שטרם הגיע לשולחן הדיונים.
כאשר מנהיגים מקשיבים, הם נחשפים למידע, לחששות ולנקודות מבט שלא תמיד עולים על פני השטח. לעיתים קרובות, דווקא התובנות הללו חושפות את הסיבות שמאחורי ההתנהגויות והאתגרים שהמנהלים מנסים לפתור. דוגמה לכך אפשר לראות ב־AbbVie, מוסמכת Great Place To Work. בעקבות משוב שהצביע על צורך בתמיכה רבה יותר בהתמודדות עם שינוי, הארגון לא הסתפק בהקשבה לעובדים, אלא תרגם את התובנות לפעולה ופיתח גישה כלל־ארגונית להובלת שינוי.
בארגונים בעלי תרבות אמון גבוהה ההכנסה לעובד גבוהה פי 8.5
מנקודת המבט של Great Place To Work, היכולת להבין באופן עקבי כיצד עובדים חווים את מקום העבודה היא גם הבסיס לאמון ארגוני. כאשר עובדים מרגישים שמקשיבים להם ופועלים בהתאם למשוב שלהם, קל יותר לבנות את האמון הדרוש להובלת שינויים ולקבלת החלטות אפקטיביות. אמון זה אינו רק ערך תרבותי. מחקרי Great Place To Work מראים כי בארגונים בעלי תרבות אמון גבוהה ההכנסה לעובד גבוהה פי 8.5, ו־80% מהעובדים מדווחים שהם מסתגלים במהירות לשינויים. במילים אחרות, היכולת להבין עובדים אינה רק מיומנות בין־אישית, היא גם יתרון ארגוני ועסקי.
מאמפתיה ניהולית ליכולת ארגונית
אמפתיה מתחילה בהקשבה שיטתית
הפיכת ההבנה של עובדים ליכולת ארגונית מתחילה בבניית מנגנונים שמאפשרים לארגון להקשיב באופן שיטתי לעובדים. סקרי עובדים, קבוצות מיקוד, שיחות פתוחות, ניתוח משובים וערוצי דיאלוג שוטפים מאפשרים לארגונים להבין כיצד עובדים חווים את המציאות מעבר למה שניתן ללמוד משיחות אישיות.
דוגמה לכך ניתן לראות ב־Hilton, מוסמכת Great Place To Work. במסגרת יוזמת My Voice Matters החברה אוספת באופן שוטף משוב מעובדים ומשלבת את התובנות בתהליכי קבלת החלטות. 84% מהעובדים מדווחים שההנהלה מערבת אותם בהחלטות שמשפיעות על עבודתם. הדוגמה הזו ממחישה שהבנת חוויית העובדים אינה נשענת רק על רגישותם של מנהלים, אלא גם על מנגנונים שמאפשרים לארגון להקשיב, ללמוד ולפעול בהתאם.
לחפש את ההקשר שמאחורי הנתונים
ארגונים מודדים כיום כמעט הכול: ביצועים, עזיבות, היעדרויות, פרודוקטיביות, מחוברות ועוד. אך ככל שיותר החלטות נשענות על נתונים, כך גדלה החשיבות של הבנת החוויה האנושית שמאחוריהם. נתונים יכולים להראות מה קורה, אך לא תמיד להסביר מדוע. לכן יש להשלים את זיהוי המגמות בנתונים באמצעות הקשבה לעובדים, במטרה לחשוף את הסיבות, החששות והחסמים שהמספרים לבדם אינם מגלים.
הקשבה זו חשובה גם משום שמנהלים ועובדים אינם תמיד חווים את המציאות באותו אופן. מנהלים עשויים להיות בטוחים שהתקשורת ברורה, שהשינוי הוטמע או שהעובדים מרגישים מעורבים, בעוד שהעובדים עשויים לראות את הדברים אחרת. שילוב בין נתונים לבין קולם של העובדים מאפשר לזהות פערים כאלה ולקבל תמונה מלאה יותר של המציאות הארגונית.
כך, במקום לדעת רק שיש ירידה במעורבות או עלייה בעזיבות, הארגון יכול להבין מה עומד מאחוריהן וכיצד נכון להתמודד איתן.
לסגור את הלופ
הקשבה היא רק תחילת התהליך. עובדים רוצים לדעת שהמשוב שלהם לא רק נאסף, אלא גם נלקח בחשבון. גם כאשר הארגון בוחר שלא לפעול בהתאם להצעה מסוימת, עצם ההסבר והשקיפות מחזקים את תחושת האמון וממחישים שהעובדים נשמעו. זו הסיבה שארגונים בעלי רמות אמון גבוהות אינם מסתפקים באיסוף משוב. הם גם סוגרים את הלופ באמצעות תקשורת ברורה לגבי ההחלטות שהתקבלו והסיבות שעומדות מאחוריהן.
דוגמה לכך אפשר לראות ב־Synchrony, מוסמכת Great Place To Work. בחברה מדגישים שעובדים אינם מצפים שכל רעיון יתקבל, אך הם מצפים להבין כיצד התקבלו ההחלטות. לכן הארגון מקפיד לשתף מה שמע, מה למד ומה יהיו הצעדים הבאים בעקבות המשוב.
לסיכום
אמפתיה מתחילה בהקשבה, אך בעולם העבודה החדש היא אינה יכולה להישאר רק מיומנות של מנהלים. ארגונים המבקשים להבין את עובדיהם, לבנות אמון ולקבל החלטות טובות יותר נדרשים לפתח גם מנגנוני הקשבה שיטתיים בקנה מידה ארגוני. כלים כמו ה־Trust Index של Great Place To Work מאפשרים לארגונים להבין כיצד עובדים חווים את מקום העבודה, לזהות פערים ולבסס החלטות על קולם של העובדים עצמם.
ככל שהעבודה הופכת דיגיטלית, מבוזרת ומתווכת יותר על ידי טכנולוגיה, כך אמפתיה הופכת פחות למיומנות ניהולית ויותר ליכולת אסטרטגית של הארגון כולו.
רון בן עוז
רון בן עוז היא מנהלת התוכן של Great Place To Work ישראל, פסיכולוגית חברתית וחוקרת תרבות ארגונית, חוויית עובדים ועתיד העבודה. היא עוסקת בחיבור שבין אנשים, נתונים וטכנולוגיה, ובאמצעות תובנות מהשטח מסייעת לארגונים להבין טוב יותר את הדינמיקה שבין הארגון לעובדיו, להוביל טרנספורמציה דיגיטלית ולהניע שינויים ארגוניים משמעותיים.
