אמפתיה מתחילה בהקשבה
ניתן לחשוב על שתי שיחות משוב: באחת, המנהל מציג לעובד את הבעיה ומסביר לו כיצד להשתפר. בשנייה, המנהל פותח בשאלה: "איך אתה ראית את מה שקרה?", מקשיב, מנסה להבין את התמונה המלאה ורק אז מעביר את המשוב.
ההבדל המהותי בין שתי השיחות אינו בהכרח בסטנדרטים או בציפיות, אלא בנקודת המוצא. במקרה השני, המנהל אינו מתחיל מהפרשנות שלו, אלא מניסיון להבין כיצד העובד חווה את הסיטואציה.
זו בדיוק המהות של אמפתיה ניהולית: לא למהר להסיק מסקנות, אלא לנסות להבין את המציאות גם דרך עיניו של העובד לפני שמחליטים כיצד לפעול.
הקשבה היא הדרך המרכזית שבה אמפתיה באה לידי ביטוי. היא מאפשרת למנהלים לחשוף מידע, חששות ונקודות מבט שלא תמיד עולים על פני השטח, ולבסס החלטות על הבנה רחבה ומדויקת יותר של המציאות. כאשר עובדים מרגישים שמקשיבים להם, הם לא רק מרגישים מובנים יותר – הם גם נוטים לתת יותר אמון במנהלים ובארגון.
וזו אחת התובנות המרכזיות שעולות ממחקרי Great Place To Work. בארגונים מצטיינים, אמון אינו נבנה רק מהחלטות נכונות או ממדיניות טובה. הוא מתחזק כאשר עובדים מרגישים שקולם נשמע, שמתייחסים ברצינות לחוויות שלהם ושיש להם אפשרות להשפיע על הנעשה בארגון. במובן הזה, הקשבה אינה רק מיומנות תקשורתית. היא אחד המנגנונים המרכזיים שבאמצעותם נבנים אמון, שיתוף פעולה ויכולת ההשפעה של מנהלים.
אך בעולם העבודה של היום, גם הקשבה אינה יכולה להישאר רק באחריותם של מנהלים. כדי להבין כיצד עובדים חווים את מקום העבודה, נדרשים גם מנגנונים שמאפשרים לארגון להקשיב באופן שיטתי לקולם של העובדים.
למה דווקא עכשיו?
במשך שנים, מנהלים יכלו להסתמך במידה רבה על מה שראו. הם פגשו את העובדים במסדרון, בישיבות ובשיחות אקראיות, ומשם אספו רמזים על מצב הרוח, המוטיבציה והאתגרים של אנשי הצוות. במובנים רבים, ההבנה הזו התרחשה כמעט מעצמה.
עולם העבודה של היום נראה אחרת. עבודה היברידית, צוותים מבוזרים, תקשורת דיגיטלית וכניסת ה־AI שינו את האופן שבו אנשים עובדים ומתקשרים. ככל שיותר אינטראקציות ותהליכים מתווכים באמצעות טכנולוגיה, כך פוחתות ההזדמנויות להבין את המציאות דרך מפגש ישיר עם אנשים. הסימנים לא נעלמו, הם פשוט הפכו פחות גלויים.
כאשר ההבנה כבר אינה מתרחשת מעצמה, אמפתיה אינה יכולה להישאר עמדה פסיבית. היא מחייבת מנהלים לחפש באופן יזום את נקודת המבט של העובדים, לשאול שאלות, להקשיב ולבחון מחדש הנחות יסוד. ההקשבה הופכת מכלי תקשורתי לכלי ניהולי, המסייע לזהות פערים בין הנחות למציאות ולחשוף את מה שלא תמיד נאמר במפורש.
אך כאן מתעורר אתגר נוסף. גם המנהל האמפתי ביותר יכול לראות רק חלק מהתמונה.
בעולם עבודה מבוזר ודיגיטלי, ארגונים אינם יכולים להסתמך רק על שיחות אישיות ועל האינטואיציה של מנהלים כדי להבין מה עובדים חווים. כדי להשלים את התמונה, הם זקוקים למנגנונים שמאפשרים להם להקשיב באופן שיטתי לעובדים, לזהות דפוסים רחבים ולבחון כיצד חוויית העובדים משתנה בין צוותים, יחידות ומיקומים שונים.
במילים אחרות, הבנת עובדים הופכת פחות ליכולת של אדם אחד ויותר ליכולת של הארגון כולו.
Hilton, מוסמכת Great Place To Work, אוספת משוב באופן שוטף ומשלבת את התובנות בתהליכי קבלת החלטות
בהקשר הזה, סקרי עובדים ממלאים תפקיד מרכזי. כלים כמו ה־Trust Index של Great Place To Work מאפשרים לארגונים לעשות בקנה מידה רחב את מה שמנהל אמפתי מנסה לעשות בשיחה אישית: להבין כיצד עובדים חווים את מקום העבודה. במובן הזה, סקרים כלי מרכזי להקשבה ארגונית ולהבנת חוויית העובדים.
ההבדל הוא שבמקום להסתמך על מספר שיחות בודדות, הארגון מקבל תמונה רחבה של חוויית העובדים, מזהה מגמות, פערים ונקודות חוזקה, ויכול לקבל החלטות המבוססות על קולם של העובדים עצמם.
אך הקשבה אינה חשובה רק משום שהיא מחזקת את חוויית העובדים. היא חשובה משום שהיא משפרת את איכות ההבנה שעליה מבוססות החלטות ניהוליות וארגוניות.
כשהבנה הופכת ליתרון עסקי
אמפתיה נתפסת לעיתים כיכולת "רכה", אך הערך האמיתי שלה אינו טמון רק באיכות היחסים בין מנהלים לעובדים. בסופו של דבר, היא מסייעת למנהלים וארגונים להבין טוב יותר את המציאות שעל בסיסה מתקבלות החלטות.
ככל שההבנה הזו עמוקה ומדויקת יותר, כך קל יותר לזהות בעיות בשלב מוקדם, להגיב מהר יותר לשינויים ולקבל החלטות המבוססות על תמונה מלאה יותר של המצב בשטח.
הסיבה לכך פשוטה: כל החלטה ניהולית נשענת במידה מסוימת על פרשנות. ירידה בביצועים יכולה לנבוע משחיקה, עומס, חוסר בהירות או מחסור במשאבים. התנגדות לשינוי עשויה להעיד על חשש לגיטימי, על פער בתקשורת או על מידע חשוב שטרם הגיע לשולחן הדיונים. כאשר מנהלים וארגונים מקשיבים, הם נחשפים למידע, לחששות ולנקודות מבט שלא תמיד עולים על פני השטח. לעיתים קרובות, דווקא התובנות הללו מסבירות את הסיבות שמאחורי ההתנהגויות והאתגרים שהארגון מנסה לפתור.
דוגמה לכך אפשר לראות ב־AbbVie, מוסמכת Great Place To Work. בעקבות משוב שהצביע על צורך בתמיכה רבה יותר בהתמודדות עם שינוי, הארגון לא הסתפק בהקשבה לעובדים, אלא תרגם את התובנות לפעולה ופיתח גישה כלל־ארגונית להובלת שינוי.
מנקודת המבט של Great Place To Work, היכולת להבין באופן עקבי כיצד עובדים חווים את מקום העבודה היא אחד הבסיסים המרכזיים לבניית אמון ארגוני. כאשר עובדים מרגישים שמקשיבים להם ופועלים בהתאם למשוב שלהם, קל יותר ליצור את האמון הדרוש להובלת שינויים, לשיתוף פעולה ולקבלת החלטות אפקטיביות.
והאמון הזה אינו רק ערך תרבותי.
מחקרי Great Place To Work מראים כי בארגונים בעלי תרבות אמון גבוהה ההכנסה לעובד גבוהה פי 8.5 בהשוואה לממוצע השוק, ו־80% מהעובדים מדווחים שהם מסתגלים במהירות לשינויים. במילים אחרות, היכולת להבין עובדים אינה רק מיומנות בין־אישית. היא מאפשרת לארגונים לקבל החלטות טובות יותר, להגיב בצורה יעילה יותר למציאות משתנה ולבנות תרבות שמייצרת גם חוויית עובד טובה יותר וגם ביצועים עסקיים חזקים יותר.
בארגונים בעלי תרבות אמון גבוהה ההכנסה לעובד גבוהה פי 8.5
ההבנה הזו מעלה שאלה חשובה: אם היכולת להבין עובדים משפיעה על אמון, הסתגלות לשינוי וביצועים עסקיים, כיצד ניתן להפוך אותה ליכולת עקבית של הארגון כולו?
הרי לא כל עובד מדבר ישירות עם ההנהלה, ולא כל תובנה יכולה להגיע דרך שיחה אישית. לכן ארגונים אינם יכולים להסתמך רק על אמפתיה של מנהלים. הם נדרשים לבנות מנגנונים שמאפשרים להם להקשיב באופן שיטתי, לזהות דפוסים ולתרגם את קולם של העובדים להחלטות ולפעולות.
מאמפתיה ניהולית ליכולת ארגונית
אמפתיה מתחילה בהקשבה שיטתית
הפיכת ההבנה של עובדים ליכולת ארגונית מתחילה בבניית מנגנונים שמאפשרים לארגון להקשיב באופן שיטתי לעובדים. סקרי עובדים, קבוצות מיקוד, שיחות פתוחות, ניתוח משובים וערוצי דיאלוג שוטפים מאפשרים לארגונים להבין כיצד עובדים חווים את מקום העבודה מעבר למה שניתן ללמוד משיחות אישיות.
דוגמה לכך ניתן לראות ב־Hilton, מוסמכת Great Place To Work. במסגרת יוזמת My Voice Matters, החברה אוספת באופן שוטף משוב מעובדים ומשלבת את התובנות בתהליכי קבלת החלטות. 84% מהעובדים מדווחים שההנהלה מערבת אותם בהחלטות שמשפיעות על עבודתם.
הדוגמה הזו ממחישה שהבנת חוויית העובדים אינה נשענת רק על רגישותם של מנהלים, אלא גם על מנגנונים שמאפשרים לארגון להקשיב, ללמוד ולפעול בהתאם.
לחפש את ההקשר שמאחורי הנתונים
ארגונים מודדים כיום כמעט הכול: ביצועים, עזיבות, היעדרויות, פרודוקטיביות ומחוברות עובדים. אך ככל שיותר החלטות נשענות על נתונים, כך גדלה החשיבות של הבנת החוויה האנושית שמאחוריהם. נתונים יכולים להראות מה קורה, אך לא תמיד להסביר מדוע.
ירידה במעורבות, עלייה בעזיבות או שחיקה מוגברת הן תופעות שניתן למדוד. כדי להבין מה יוצר אותן, נדרשת גם הקשבה לעובדים. היא מאפשרת לחשוף את הסיבות, החששות והחסמים שהמספרים לבדם אינם מגלים.
השילוב בין נתונים לבין קולם של העובדים מאפשר לזהות פערים כאלה ולקבל תמונה מלאה יותר של המציאות הארגונית. כך, במקום לדעת רק שיש ירידה במעורבות או עלייה בעזיבות, הארגון יכול להבין מה עומד מאחוריהן וכיצד נכון להתמודד איתן.
לסגור את הלופ
הקשבה היא רק תחילת התהליך.
עובדים רוצים לדעת שהמשוב שלהם לא רק נאסף, אלא גם נלקח בחשבון. גם כאשר הארגון בוחר שלא לפעול בהתאם להצעה מסוימת, עצם ההסבר והשקיפות מחזקים את תחושת האמון וממחישים שהעובדים נשמעו.
זו הסיבה שארגונים בעלי רמות אמון גבוהות אינם מסתפקים באיסוף משוב. הם גם "סוגרים את הלופ" באמצעות תקשורת ברורה לגבי ההחלטות שהתקבלו והסיבות שעומדות מאחוריהן.
דוגמה לכך אפשר לראות ב־Synchrony, מוסמכת Great Place To Work. בחברה מדגישים שעובדים אינם מצפים שכל רעיון יתקבל, אך הם כן מצפים להבין כיצד התקבלו ההחלטות. לכן הארגון מקפיד לשתף מה שמע, מה למד ומה יהיו הצעדים הבאים בעקבות המשוב.
לסיכום
אמפתיה מתחילה בהקשבה, אך בעולם העבודה החדש היא אינה יכולה להישאר רק מיומנות של מנהלים. ארגונים המבקשים להבין את עובדיהם, לבנות אמון ולקבל החלטות טובות יותר נדרשים לפתח גם מנגנוני הקשבה שיטתיים בקנה מידה ארגוני.
כלים כמו ה־Trust Index של Great Place To Work מאפשרים לארגונים להבין כיצד עובדים חווים את מקום העבודה, לזהות פערים ולבסס החלטות על קולם של העובדים עצמם.
ככל שהעבודה הופכת דיגיטלית, מבוזרת ומתווכת יותר על ידי טכנולוגיה, כך היכולת להבין עובדים הופכת חשובה יותר. לא רק כדי לחזק את חוויית העובד, אלא גם כדי לקבל החלטות טובות יותר, להוביל שינויים בצורה אפקטיבית יותר ולבנות תרבות ארגונית המבוססת על אמון.
בסופו של דבר, אמפתיה אינה רק היכולת להבין אנשים. היא היכולת להבין את המציאות שעל בסיסה מתקבלות החלטות. וככל שארגונים יודעים להקשיב טוב יותר, כך הם מסוגלים להבין טוב יותר את עובדיהם, ואת עצמם.
רון בן עוז
רון בן עוז היא מנהלת התוכן של Great Place To Work ישראל, פסיכולוגית חברתית וחוקרת תרבות ארגונית, חוויית עובדים ועתיד העבודה. היא עוסקת בחיבור שבין אנשים, נתונים וטכנולוגיה, ובאמצעות תובנות מהשטח מסייעת לארגונים להבין טוב יותר את הדינמיקה שבין הארגון לעובדיו, להוביל טרנספורמציה דיגיטלית ולהניע שינויים ארגוניים משמעותיים.
