סיכונים בעולם העבודה של היום לא מתחילים רק בשרשרת האספקה, בתקציב או במערכות. הם מתחילים הרבה קודם – באנשים. שחיקה מצטברת, ירידה במעורבות, התרופפות של אמון או תחושת חוסר שייכות עשויים להשפיע ישירות על ביצועים, חדשנות והיכולת של הארגון לשמר ולמשוך טאלנט.
לכן, סקר הסיכונים בארגונים כבר אינו מתמקד רק בהיבטים הפיזיים והתפעוליים. יותר ויותר ארגונים משלבים בו גם זיהוי וניהול של סיכונים תרבותיים ואנושיים, אלה שמשפיעים באופן ישיר על חוויית העבודה, איכות המנהיגות והביצועים לאורך זמן.
מהו סקר סיכונים?
סקר סיכונים הוא תהליך ארגוני שמטרתו לזהות מראש מצבים, דפוסים או מגמות שעלולים לפגוע ביכולת הארגון להשיג את יעדיו, ולפעול כדי לצמצם אותם לפני שהם הופכים לבעיה. מסורתית, סקרי סיכונים התרכזו בעיקר בסיכונים פיזיים (בטיחות), תפעוליים (כשלים בתהליכי עבודה), פיננסיים (חשיפה להפסדים) ובסיכוני סייבר והגנת מידע. אבל העיקרון הבסיסי נשאר קבוע: להביט קדימה, לזהות את האיום בזמן, ולמנוע נזק עתידי.
המתודולוגיה הקלאסית של סקר סיכונים כוללת ארבעה שלבים מרכזיים:
- זיהוי – איתור גורמי סיכון פוטנציאליים: תהליכים, התנהגויות, עומסים או נקודות תורפה שיכולים להשפיע על יציבות וביצועים.
- הערכה – בחינת שני המשתנים המרכזיים: הסבירות שהסיכון יתממש, והיקף הנזק האפשרי. השילוב ביניהם מאפשר לתעדף מה מחייב טיפול מיידי ומה דורש מעקב.
- צמצום וניהול – בניית תוכנית פעולה להפחתת הסיכון: התאמות בעבודה, חיזוק מיומנויות, שיפור תקשורת, או הטמעת מנגנוני בקרה ותמיכה.
- מניעה – יישום צעדים שמונעים את היווצרות הבעיה מלכתחילה, ושומרים על רציפות, ידע מקצועי, איכות עבודה ומוניטין.
סיכונים מעבר למרחב האנושי
במקביל לסיכונים הפיזיים והתפעוליים, יותר ויותר ארגונים מבינים שהסיכונים הקריטיים ביותר כיום נמצאים דווקא במרחב האנושי: אמון בין עובדים למנהלים, תחושת שייכות, הוגנות ומשמעות. אלו משתנים שמנבאים באופן ישיר פריון, חדשנות, תחלופת עובדים ויציבות ארגונית לאורך זמן.
ערכים אלה נמצאים בלב המתודולוגיה של Great Place To Work. באמצעות ה־Trust Index הארגון יכול לזהות בשלב מוקדם “סיכוני אמון ושחיקה”, לאתר היכן המרחבים התרבותיים מחזקים את המערכת, והיכן נדרש חיזוק נוסף כדי למנוע פגיעה בביצועים, בחדשנות ובשימור טאלנט. בכך הופך הסקר לכלי אסטרטגי לניהול תרבות ארגונית.
"סיכוני כוח אדם" (HR Risks) – האיומים המשמעותיים ביותר
כאשר מעבירים את עדשת הסיכון למרחב האנושי, מתבהרת תמונה חדה: האתגרים בעלי ההשפעה הגדולה ביותר על ביצועים, חדשנות ורציפות עסקית אינם נובעים מכשלים טכנולוגיים, אלא מכשלים במערכות היחסים בין אנשים לארגון. ארבעה סיכונים מרכזיים עולים פעם אחר פעם:
- סיכון תחלופה (Turnover Risk)
עזיבה של עובדים, ובמיוחד עובדים בעלי תפקידים קריטיים, מובילה לעלויות גיוס והכשרה גבוהות, אובדן מומחיות מצטברת ופגיעה ברציפות תפעולית. - סיכון פריון (Productivity Risk)
ירידה ביכולת להשקיע, ליזום ולהוביל. מחקר של Great Place To Work מצא כי ארגונים שבהם עובדים חשים שהם יכולים להשפיע מציגים צמיחה פי 5.5 בהכנסות לעומת ארגונים שבהם עובדים רק "מבצעים הנחיות". כלומר, פריון הוא תוצר של חיבור, מסוגלות ומשמעות, לא רק של נהלים ומשימות. - סיכון למוניטין מעסיק (Reputation Risk)
בעידן שבו כל חוויית עבודה יכולה להפוך לפוסט, ביקורת אנונימית או דירוג, מוניטין מעסיק אינו נבנה בקמפיינים, אלא מתעצב מחוויית העובדים עצמה. מוניטין פגוע מקשה על גיוס ושימור, ומעלה את “עלות הטאלנט”. - סיכון שחיקה (Burnout Risk)
שחיקה היא היא תהליך מצטבר המשפיע על קוגניציה, רגש ופיזיולוגיה. היא פוגעת בהחלטות, מעלה היעדרויות ועלולה להוביל לעזיבה. זהו סיכון כפול: גם לרווחת האדם וגם ליציבות העסק.
יישום תהליך סקר סיכונים באמצעות Great Place To Work
הכנה ומיפוי
כדי לנהל סיכונים אנושיים ותרבותיים בצורה אפקטיבית, יש צורך לזהות את מה שמתחיל להיווצר מתחת לפני השטח. סקר ה־Trust Index של Great Place To Work פועל כמערכת חישה מוקדמת: הוא מאתר תזוזות עדינות באמון, בשייכות ובמחוברות לפני שהן מתרגמות לשחיקה, ירידה בביצועים או עזיבה.
הייחוד של שלב זה הוא שהמידע מבוסס על קול העובדים עצמם, ולא על הנחות או פרשנויות הנהלה. כך, למשל, ירידה עקבית במדד כמו “אני מרגיש שמקשיבים לי” עשויה להיות האיתות הראשון לניתוק בין הנהלה לשטח, בשלב שבו עדיין ניתן לשקם אמון, לחזק מנהיגות ולמנוע עזיבות.
הערך המרכזי של המיפוי הוא זיהוי מוקדם הוא היכולת לפעול כשההתערבות עדיין אפקטיבית, מדויקת.
הערכת סיכונים
לאחר שלב המיפוי, מגיע שלב ההערכה שבו הנתונים מקבלים משמעות ניהולית. בשלב זה בוחנים את חומרת הסיכונים ואת ההשפעה הפוטנציאלית שלהם על הארגון, לא רק ברמה הכוללת אלא גם ברזולוציה עדינה לפי מחלקות, צוותים, דרגי ניהול וקבוצות דמוגרפיות שונות.
ניתוח פערים מאפשר לזהות היכן קיימים אזורי חוזק שמייצרים חוסן ארגוני, והיכן נמצאות נקודות תורפה שבהן מתחילים להופיע סימני שחיקה, ירידה באמון או ניתוק מהשייכות. הערכה מדויקת של הסיכון מסייעת להבחין בין מה שמפריע לבין מה שמסכן, ולתעדף התערבויות באופן שממקסם השפעה, ממקד אנרגיה ניהולית, ומקטין עלויות עתידיות.
תכנון ויישום
לאחר שהסיכונים זוהו והוערכו, מגיע השלב שבו התובנות מתורגמות לתוכנית פעולה. בשונה ממודלים תגובתיים, כאן ההתערבות מכוונת לגורם העומק של הסיכון ולא רק לסימפטומים שמופיעים על פני השטח.
ההתאמה נעשית לפי סוג האתגר. למשל: כאשר מזוהה פער בתחושת הכרה והערכה, מושם דגש על פיתוח מנהיגות מבוססת Recognition: שיח פתוח, מתן משוב איכותי, ותשומת לב ממשית לתרומה האישית והצוותית. או כאשר מתחולל קושי באיזון בין עבודה לבית, נבחנים מחדש עומסי העבודה, מודלים גמישים, תיעדוף משימות ואבטחת מרחבי התאוששות (Recovery) שמאפשרים קצב עבודה יציב לאורך זמן.
Hilton, מוסמכת כ-Great Place To Work, פועלת בענף האירוח המאופיין בשחיקה ותחלופה גבוהות, במיוחד בקרב עובדי הקו הראשון. החברה הובילה מהלך מערכתי שכלל הגדרת מסלולי קריירה ברורים, הרחבת הכשרות מקצועיות וחיזוק תשתיות רווחה ותמיכה. באמצעות חיזוק תנאי היסוד שמעצבים תחושת שייכות, ביטחון וצמיחה נרשמה ירידה בתחלופה, עלייה במחוברות העובדים ושיפור עקבי בחוויית השירות.
Hilton, מוסמכת כ-Great Place To Work, יזמה התערבויות למניעת שחיקה ותחלופת עובדים
בקרה תקופתית
ניהול סיכונים אנושיים ותרבותיים אינו מהלך חד־פעמי. הוא דורש מדידה חוזרת לאורך זמן, המאפשרת לבחון האם ההתערבויות אכן השפיעו, האם סיכוני אמון ושחיקה פחתו, והאם נוצרו סיכונים חדשים בעקבות שינוי ארגוני, צמיחה או עומס תקופתי. גישה זו מאפשרת להימנע מ"כיבוי שריפות", ולפעול באופן פרואקטיבי.
מחקר של Great Place To Work הראה כי לאורך כ־25 שנה, החברות שדורגו ברשימת The 100 Best Companies to Work For הציגו תשואה מצטברת גבוהה באופן עקבי מזו של מדד ה־S&P 500. הממצא מצביע על קשר מתמשך בין תרבות מבוססת אמון ושייכות לבין ביצועים עסקיים, יציבות תפעולית ויכולת הסתגלות גבוהה.
גיבוש תוכנית לצמצום סיכונים
תוצאות הסקר אינן נועדו לשמש בסיס לבניית תוכנית עבודה סדורה. בדיוק כפי שבסקר סיכונים תפעולי ממליצים על שינוי נהלי עבודה או התקנת אמצעי בטיחות, גם כאן המענה מכוון לשורש הסיכון: לתנאים שמעצבים את חוויית העבודה היומיומית.
חיזוק האזורים של בהירות ציפיות, הכרה בתרומה, הוגנות, עומסים סבירים, הזדמנויות להתפתחות ותקשורת פתוחה עשוי לבוא לידי ביטוי בשיפור תהליכי משוב והערכה, בפיתוח מנהלים בקו הראשון, בהטמעת מדיניות עבודה גמישה או בחיזוק שקיפות ארגונית. הבחירה במה להתמקד נעשית מתוך התאמה מדויקת לנקודות הסיכון שזוהו, כך שההתערבות ממוקדת, מחוברת למציאות, ובעלת השפעה מתמשכת.
דוגמה לכך היא Cisco. בתקופת הקורונה, סקרי Great Place To Work הצביעו על עלייה בעומסי עבודה ובסימני שחיקה. במקום להתייחס לממצאים כבלתי-נמנעים בתקופה מאתגרת, הארגון תרגם את התובנות לתוכנית פעולה ממוקדת: חיזוק שקיפות בתהליכי קבלת החלטות, פתיחת ערוצי שיח רציפים וישירים עם עובדים, ותיעדוף מחדש של עומסי העבודה באופן שאיפשר התאוששות ושמירה על איכות הביצוע.
הגישה כוונה למקור הסיכון התרבותי, ולא רק לסימפטומים, והובילה לירידה בשחיקה, לשימור טאלנטים ולחוסן ארגוני דווקא בתקופה שבה ארגונים רבים סביבם חוו גל עזיבות.
בסופו של דבר, האתגרים המשמעותיים ביותר של ארגונים כיום אינם נובעים רק מטכנולוגיה, תחרות או רגולציה, אלא מהמרקם האנושי שמחזיק את הארגון. תרבות, אמון ושייכות הם מנועי ביצועים המשפיעים ישירות על פריון, חדשנות, יציבות ושימור ידע קריטי.
ארגונים מובילים אינם ממתינים לסימני שחיקה או לגל עזיבות כדי לפעול, אלא מזהים ומנהלים סיכונים אנושיים מראש, ומבססים עליהם החלטות אסטרטגיות. ה־Trust Index של Great Place To Work מאפשר לזהות דפוסים עדינים לפני שהם מתפתחים למשבר, לאתר פערים תרבותיים ולהבין את השפעתם, ולבנות תוכנית פעולה סדורה המחזקת חוסן, שייכות והובלה.
ארגון שמנהל את הסיכונים האנושיים באופן מודע, מחזורי ומבוסס נתונים יוצר לעצמו יתרון תחרותי יציב, יכולת הסתגלות גבוהה ושגשוג לאורך זמן.
יונתן פייטרה
יונתן פייטרה, מייסד Great Place To Work® Israel התחיל את דרכו בעולם השיווק ומילא תפקידים ניהוליים בכירים בחברות גלובליות מובילות כמו קוקה-קולה, נסטלה ויוניליוור. במהלך הקריירה שלו נחשף לתרבויות עבודה מגוונות ומעשירות.
בתקופת הקורונה, כאשר ראה את השינויים המשמעותיים בעולם העבודה, הבין יונתן את הצורך בקידום תרבות ארגונית שתסייע לאנשים לממש את הפוטנציאל שלהם ותעזור לארגונים למקסם את ההון האנושי שלהם. מטרתו היא ליצור סביבת עבודה שמיטיבה עם האנשים והעסקים כאחד. בעקבות תובנה זו, הוא החליט להקים את השלוחה הישראלית של חברת ®Great Place To Work.
יונתן הוא בוגר אוניברסיטת תל אביב, בעל תואר ראשון בסוציולוגיה ואנתרופולוגיה ותואר שני במנהל עסקים בהתמחות ביזמות, חדשנות וניהול טכנולוגי. הוא מרצה על מנהיגות וניהול, עם דגש על הקשר בין תרבות ארגונית להצלחה עסקית.
