עולם הגיוס של היום כבר מזמן אינו מסתפק בקורות חיים מרשימים או ברשימת כישורים טכניים. ארגונים מחפשים להכיר את המועמד לעומק, להבין איך הוא פועל ביום-יום, מה מניע אותו, ואיך הוא משתלב בצוות ובתרבות הארגונית. בתוך כל זה, מכתבי המלצה ושיחות ממליץ, אותם כלים מסורתיים, ממשיכים לתפוס מקום של כבוד, אבל גם מעלים לא מעט שאלות: האם באמת אפשר להסתמך עליהם? מה הם מוסיפים מעבר לראיון?
מה באמת אפשר ללמוד מהמלצה?
המלצה, בין אם בכתב ובין אם בעל-פה, פותחת צוהר להתנהלות היומיומית של המועמד: איך הוא משתלב בצוות, מגיב ללחץ, תורם לארגון, ואילו ערכים מובילים אותו. עם זאת, המלצה היא תמיד חלקית ועלולה להיות מושפעת מהטיות או קשרים אישיים, ולכן היא כלי משלים ולא בלעדי בקבלת החלטות.
מכתבי המלצה הם לרוב מסמכים כלליים וקצרים, שנכתבים מראש ומציגים (לרוב) את המועמד באור חיובי, אך בדרך כלל חסרי דוגמאות קונקרטיות או התייחסות לאתגרים אמיתיים, ולכן אמינותם מוגבלת. לעומתם, שיחות ממליץ מאפשרות להעמיק, לשאול שאלות ממוקדות ולבקש דוגמאות מהשטח, לזהות איתותים סמויים ולהתאים את השיחה לדרישות התפקיד. כך ניתן לקבל תמונה אמינה, רלוונטית ומעמיקה יותר לגבי המועמד.
ממי לבקש המלצה ומתי?
שאלה נפוצה היא האם להסתפק במכתבי המלצה מהמעסיקים האחרונים, או לפנות גם לממליצים ממקומות עבודה קודמים. אמנם מכתב המלצה מהמעסיק האחרון מציג תמונה עדכנית, אך לא תמיד מייצגת את כל ההתנהלות של המועמד לאורך זמן. הגישה המקובלת היא לקבל תמונה רחבה באמצעות פנייה למספר ממליצים: מנהלים ישירים, עמיתים בפרויקטים משמעותיים, ולעיתים אף לקוחות או שותפים עסקיים. חשוב גם לבקש מהמועמד להבהיר מה הייתה מערכת היחסים עם כל ממליץ, כדי לוודא שההמלצה רלוונטית.
מבחינת תזמון, ההמלצה אינה כלי ראשוני לסינון מועמדים, אלא שלב שמגיע לאחר ראיונות, מבחנים או מרכזי הערכה. פנייה מוקדמת מדי עלולה להעמיד את המועמד במצב לא נוח, במיוחד אם טרם הודיע על עזיבה במקום עבודתו הנוכחי. תמיד כדאי ליידע את המועמד על הכוונה לפנות לממליצים, ולבקש את הסכמתו. זה תורם לתהליך הוגן, פתוח ומבוסס אמון.
מה אפשר ללמוד ממכתב או שיחת המלצה?
שאלות טובות בשיחת המלצה יכולות להעניק תובנות רבות על המועמד, לכן חשוב שיהיו ממוקדות, פתוחות, ויתבססו על דוגמאות אמיתיות:
- בירור הקשר: "מה היה התפקיד שלך ביחס למועמד ובאילו נסיבות עבדתם יחד?"
- חוזקות: "מהם תחומי החוזקה המרכזיים של המועמד? תוכל לתת דוגמה מהעבודה המשותפת?"
- התמודדות עם אתגרים: "תוכל לתאר מקרה שבו המועמד התמודד עם קושי או לחץ?"
- יחסי אנוש: "איך היית מתאר את יחסי האנוש של המועמד?"
- קבלת משוב: "איך המועמד קיבל ביקורת או משוב?"
- תחומים לשיפור: "האם יש תחומים שבהם לדעתך המועמד יכול להשתפר?"
- המלצה לעתיד: "האם היית שוכר את המועמד שוב? מדוע?"
בנוסף, מידע איכותי על מועמד צריך להיבחן לא רק בהיבט המקצועי, אלא גם בהקשר של התאמה תרבותית לארגון. תחושת שייכות לארגון, הנובעת מהתאמה לערכי התרבות הארגונית, מהווה גורם מרכזי בחוויית עובד חיובי. ואילו חווית עובד חיובית נמצאה, לפי מחקר של Great Place To Work, כמעלה פי 1.7 את הסבירות שהעובד יישאר בתפקידו הנוכחי.
שיחת המלצה איכותית יכולה לשפוך אור על פוטנציאל ההתאמה: עד כמה ערכיו של המועמד תואמים את ערכי הארגון ובהתאם לכך, האם הוא צפוי להשתלב, לתרום ולהישאר לאורך זמן.
ממה להימנע?
שיחות ממליץ עלולות לשקף יחסים אישיים יותר מאשר יכולות מקצועיות, או לכלול הטיות מגדריות, תרבותיות ואחרות. מגייסים, לדוגמה, עלולים לפרש הערות ממליצים באופן מוטה: להעדיף חוות דעת שמאשרת את הרושם הראשוני שלהם, או לשים משקל יתר להמלצות מממליצים הדומים להם ברקע או בתפקיד. כל אלה עלולים להנציח הטיות קיימות, לפגוע בגיוון ובהוגנות, ולהוביל להחלטות גיוס לא מיטביות. כדי לצמצם את ההשפעה של הטיות, בכדי להתמודד עם הטיות אפשריות בשיחת המלצה עם מעסיק, בדומה להטיות שעלולות לעלות בראיונות העבודה עצמם, חשוב לנהל את השיחה עם שאלות פתוחות, התנהגותיות ולבקש דוגמאות קונקרטיות, להצליב מידע ממספר ממליצים ומשאר תהליכי הגיוס, ובכלל לשמור על מודעות גבוהה על האפשרות לקיומן של הטיות.
בנוסף, מומלץ להימנע משאלות אישיות (גיל, מצב משפחתי, דת, בריאות), שאלות כלליות מדי ("האם הוא עובד טוב?") או שאלות שמובילות לתשובה ("אני מניח שהוא היה מאוד מסור, נכון?").
המלצה ככלי עכשווי
מכתבי המלצה ושיחות ממליץ ממשיכים להיות כלי רלוונטי, אך כזה שיש לנהל בזהירות, רגישות ומתוך גישה מודעת ומקצועית. הם יכולים להוסיף ערך רב כאשר הם משולבים בתהליך מובנה של קבלת החלטות, עם שאלות נכונות, ממליצים רלוונטיים ושקיפות מול המועמד.
כדי להפיק את המרב מהמלצות בתהליך הגיוס, הנה מספר צעדים פרקטיים שיכולים לסייע:
- שלבו שאלות קבועות לשיחת ממליץ כחלק מתבנית השאלון המובנה.
- גוונו את מקורות ההמלצה (מנהל, קולגה, לקוח) לקבלת זוויות שונות.
- הקדישו מקום בשיחה לבדוק התאמה לערכי הארגון, לא רק כישורים טכניים.
- עדכנו את המועמד מראש ושתפו אותו בתהליך- זה מחזק אמון ותחושת הגינות.
כך, ההמלצה יכולה לסייע לארגון לגייס בצורה מדויקת, הוגנת ויעילה יותר, ולבנות תרבות ארגונית שמובילה להצלחה עסקית לאורך זמן.
יונתן פייטרה
יונתן פייטרה, מייסד Great Place To Work® Israel התחיל את דרכו בעולם השיווק ומילא תפקידים ניהוליים בכירים בחברות גלובליות מובילות כמו קוקה-קולה, נסטלה ויוניליוור. במהלך הקריירה שלו נחשף לתרבויות עבודה מגוונות ומעשירות.
בתקופת הקורונה, כאשר ראה את השינויים המשמעותיים בעולם העבודה, הבין יונתן את הצורך בקידום תרבות ארגונית שתסייע לאנשים לממש את הפוטנציאל שלהם ותעזור לארגונים למקסם את ההון האנושי שלהם. מטרתו היא ליצור סביבת עבודה שמיטיבה עם האנשים והעסקים כאחד. בעקבות תובנה זו, הוא החליט להקים את השלוחה הישראלית של חברת ®Great Place To Work.
יונתן הוא בוגר אוניברסיטת תל אביב, בעל תואר ראשון בסוציולוגיה ואנתרופולוגיה ותואר שני במנהל עסקים בהתמחות ביזמות, חדשנות וניהול טכנולוגי. הוא מרצה על מנהיגות וניהול, עם דגש על הקשר בין תרבות ארגונית להצלחה עסקית.